Jollibee, dal no a McDonald's a un impero mondiale

C'è una fila davanti al ristorante. Non è una fila qualunque. È il 1998, siamo a Daly City, in California, a sud di San Francisco, in una delle zone con la più alta concentrazione di filippino-americani degli Stati Uniti. La fila gira intorno all'isolato. La gente aspetta da ore. Molti sono immigrati arrivati negli anni settanta e ottanta, e non mettono piede nelle Filippine da decenni. Quando finalmente entrano, alcuni piangono.

Non piangono davanti a una tela di un museo. Non piangono a un concerto. Piangono davanti a un fast food, davanti a un pollo fritto e a una pasta dolce con il formaggio. È il sapore di casa, il sapore che non sentivano da anni. È il motivo per cui una catena filippina, semisconosciuta fuori dal suo paese, è riuscita a costruire uno degli imperi del cibo più solidi del pianeta: perché non vende solo cibo, vende memoria.

Questa è la storia di Tony Tan Caktiong. La storia di un ragazzo cino-filippino, un "Chinoy" cresciuto a Davao che ha battuto McDonald's sul suo stesso territorio. E la storia di una manager filippina che, anni dopo, avrebbe salvato il marchio dal secondo fallimento in America.

Facciata di un ristorante Jollibee con la mascotte ape, in stile graphic novel

Cosa racconta questo articolo

Tony Tan Caktiong, figlio di immigrati cinesi, ha aperto due gelaterie a Manila nel 1975, le ha trasformate in fast food nel 1978 e ha costruito Jollibee, il marchio più filippino della storia. Ha rifiutato di vendere a McDonald's quando gli Archi d'oro sono arrivati nel suo paese, ha studiato il sistema americano dall'interno e lo ha adattato al gusto filippino — riso, dolce e saporito insieme, cinque pasti al giorno. Nel 1984 vendeva già più di McDonald's nelle Filippine. Oggi controlla circa il sessantacinque per cento del mercato del fast food filippino. In America, dopo un primo fallimento, la svolta è arrivata grazie a Beth Dela Cruz, entrata in azienda nel 1986 e incaricata nel 2005 di decidere se il marchio dovesse restare o andarsene dagli Stati Uniti. La storia è raccontata in un caso di studio del canale Asian Boss e incrociata con fonti ufficiali e interviste.

Il ragazzo che rifiutava il cibo

Tony Tan Caktiong è nato a Davao, città all'estremità meridionale delle Filippine, lontana da Manila, lontana da tutto ciò che un occidentale riconosce in una cartolina turistica. La sua famiglia era di immigrati cinesi, quelli che uniscono le due tradizioni, e sono chiamati Tsinoy. Va ricordato che i cinesi erano arrivati nelle Filippine da secoli, da prima della colonizzazione spagnola.

Tony era il terzo di sette figli. Prima di compiere tredici anni puliva già i tavoli e lavava i piatti nel ristorante di famiglia. Guardava il padre cucinare, guardava la madre contare gli incassi della giornata e cercare di far quadrare i numeri. Secondo sua madre era il figlio più difficile da crescere, il più pignolo. In una casa dove si mangiava ciò che c'era, lui rifiutava ciò che non gli piaceva. Il cibo doveva avere un sapore preciso, altrimenti non lo toccava.

Quella qualità, che sua madre considerava un difetto, sarebbe diventata il suo più grande asset professionale. Perché Tony avrebbe passato il resto della vita a ossessionarsi sul sapore esatto di ogni voce del menu.

Studiò ingegneria chimica all'Università di Santo Tomas, a Manila. Una laurea solida, che prometteva una carriera stabile e rispettabile. Ma tutto cambiò durante una visita a una fabbrica di gelato Magnolia Dairy, dove notò un poster sul muro che pubblicizzava opportunità di franchising. Era il 1975. Pochi mesi dopo la laurea, a ventidue anni, Tony investì 350.000 pesos dei risparmi di famiglia — circa 48.000 dollari dell'epoca, una somma enorme per una famiglia di immigrati — e aprì due piccole gelaterie a Manila.

Non si chiamava ancora Jollibee. Era una gelateria Magnolia.

Due gelaterie e una scommessa

I clienti chiedevano sempre la stessa cosa. Entravano, ordinavano un gelato e poi chiedevano: "Avete qualcosa di caldo? Panini, hamburger, qualcosa da mangiare?". Tony ascoltò. Aggiunse panini, poi hamburger. In poco tempo il cibo caldo vendeva così tanto più del gelato che il gelato era diventato quasi un ripensamento.

Poi, nel 1977, la crisi petrolifera mondiale fece impennare il prezzo degli ingredienti caseari. Fu la spinta definitiva. Tony chiuse il franchising del gelato e convertì entrambi i locali in fast food. Aveva ventiquattro anni e scommetteva tutto sull'idea che i filippini volessero hamburger più che gelato.

Nel gennaio 1978 Jollibee venne formalmente incorporata. Il nome unisce "jolly" e "bee", l'ape: un animale che ronza sempre, che produce qualcosa di buono con costanza, fatica e dolcezza. Ottimismo e produttività. Se chiedete a un filippino cosa significa Jollibee, vi dirà esattamente questo.

Per la mascotte, Tony si affidò a un consulente di marketing, Manuel Lumba, che ebbe l'idea dell'ape ispirandosi ai fumetti della figlia di sei anni. La mascotte oggi è iconica, ma quando fu introdotta la maggior parte della gente la trovò rozza e un po' ridicola. A Tony non importava. Costruì comunque sette filiali.

Il primo colpo di marketing fu una follia. Tony comprò spazi pubblicitari durante le finali della PBA, la lega di basket filippina. Per un filippino, la PBA non è uno sport: è una religione. Le finali PBA sono quello che il Super Bowl è per gli americani. E Jollibee, che all'epoca non era nemmeno un marchio nazionale, con una manciata di ristoranti, comprò un annuncio da Super Bowl. Rischio enorme. Funzionò. Da un giorno all'altro Manila si svegliò e scoprì una catena che sembrava nuova. Le file non si fermarono più.

Nel 1981 Jollibee aveva dieci punti vendita in franchising in tutte le Filippine.

Quando arrivano gli Archi d'oro

E poi arrivò McDonald's. A quel punto gli Archi d'oro avevano dominato ogni mercato che avevano toccato: Giappone, Hong Kong, Regno Unito, Australia. Gli amici di Tony gli dissero di vendere. I suoi consulenti gli dissero di vendere. La logica era difficile da contestare: come poteva una piccola catena filippina con una manciata di negozi competere con la multinazionale che aveva inventato il fast food moderno?

Tony aveva due opzioni. Poteva vendere Jollibee a McDonald's, incassare e andare in pensione presto. Nessuno l'avrebbe biasimato. Oppure poteva diventare un franchisee di McDonald's: un'attività stabile, un sistema globale collaudato, una vita comoda.

Disse no a entrambe. Disse poi che fu un momento di verità: se non avesse avuto speranza, avrebbe venduto. Ma aveva una visione, e non voleva arrendersi senza combattere.

Così fece l'offensiva. Tony e il suo team presero un aereo per l'America e passarono settimane a entrare nei ristoranti McDonald's in tutto il paese, a studiarli dall'interno. Smontarono l'intero sistema operativo: i controlli di qualità, la gestione della catena di fornitura, i processi standardizzati che garantivano che ogni Big Mac avesse lo stesso sapore ovunque nel mondo. L'ingegnere chimico che era in Tony affrontò tutto come un problema di laboratorio: capisci il sistema, individua il tuo unico vantaggio, ottimizza tutto il resto attorno a quello.

Tornò a casa e costruì tutto in Jollibee, con una differenza critica: il gusto. Il gusto filippino.

Il segreto: il gusto di casa

Qui la storia diventa interessante per chiunque pensi che le grandi aziende siano solo efficienza operativa. Ciò che Tony capì — e che McDonald's, col suo menu globalizzato e standardizzato, non poteva capire — è che i filippini mangiano in modo diverso. Non leggermente diverso: strutturalmente diverso.

Primo, il riso. I filippini mangiano riso con praticamente tutto. Non come contorno, come default. Un pasto fast food senza riso non è un pasto completo nel senso culturale filippino. Il menu globale di McDonald's non era costruito attorno al riso. Quello di Jollibee lo era dal primo giorno.

Secondo, il sapore. Il palato filippino tende a essere dolce e saporito insieme, più di quanto lo sia quello americano o europeo. Secoli di influenza coloniale spagnola, tradizioni culinarie degli immigrati cinesi e ingredienti indigeni hanno prodotto una cultura alimentare in cui un po' di dolcezza nel cibo salato non è strana. È quasi attesa, quasi rassicurante. Il condimento del burger di McDonald's, calibrato per i palati occidentali, ai filippini sembrava buono. Quello di Jollibee, leggermente più dolce, leggermente più ricco, sapeva di casa.

Terzo, la merienda. È una parola spagnola che i filippini hanno adattato per indicare lo spuntino pomeridiano. E punta a qualcosa di più profondo: la cultura alimentare filippina prevede cinque o sei occasioni di pasto al giorno, non tre. Una catena che capisse questo avrebbe progettato il suo menu attorno a porzioni piccole, economiche, facili da prendere tra un pasto e l'altro, non solo pasti combinati completi. Jollibee fece esattamente questo. Lo YumBurger, la torta di mango e pesca, i noodle Palabok funzionavano perfettamente come tappa merienda, non solo come pranzo.

Lo Jolly Spaghetti è l'espressione più chiara di tutta questa filosofia. Arriva con una salsa di pomodoro dolce fatta con ketchup di banana, pezzetti di hot dog e formaggio grattugiato sopra. Nessun ristorante americano o italiano ha mai fatto spaghetti così. Ma sa esattamente come lo spaghetti che una madre filippina prepara per i compleanni dei figli. E quello spaghetti di compleanno è uno dei ricordi di gusto più carichi di emozione di un'intera generazione filippina. Non puoi mettere un prezzo su un adattamento prodotto-mercato del genere.

Poi c'è il Chickenjoy, il pollo fritto simbolo di Jollibee, introdotto nel 1980. Tony passò moltissimo tempo su quella ricetta. Lui e il suo team testarono versioni ossessivamente, cercando la marinatura esatta che raggiungesse l'equilibrio dolce-saporito, una crosta che restasse croccante, un interno che restasse succoso. Arrivò a far entrare la sorella per aiutare a risolvere la formula quando lo sviluppo si era bloccato. Ci vollero anni. Quando la centrarono, diventò la base di tutto ciò che Jollibee avrebbe costruito a livello internazionale.

Il risultato in patria

Contro ogni aspettativa, funzionò. Nel 1984, tre anni dopo l'arrivo di McDonald's, Jollibee vendeva già più di McDonald's nelle Filippine. Nel 1989 Jollibee fu la prima catena alimentare filippina a superare il miliardo di pesos di vendite annuali — circa 50 milioni di dollari dell'epoca, un traguardo che McDonald's Filippine non aveva ancora raggiunto. Nel 1993 Jollibee si quotò alla Borsa delle Filippine, raccogliendo capitale per la prima volta e mandando un segnale alla comunità imprenditoriale filippina: un'azienda locale poteva competere con una multinazionale globale e vincere.

Oggi Jollibee controlla circa il sessantacinque per cento del mercato del fast food filippino. McDonald's si aggira attorno al quindici per cento. È uno dei risultati più notevoli dell'intera storia dell'industria alimentare globale.

La strategia di Tony non era una strategia d'impresa nel senso convenzionale. Era una strategia culturale. Vinse conoscendo il suo cliente più a fondo di quanto il suo concorrente avrebbe mai potuto.

La diaspora: un mercato già costruito

Ma c'era una domanda: se l'iper-localizzazione è il superpotere di Jollibee — progettare ogni prodotto per il palato e la memoria emotiva di una cultura specifica — cosa succede quando provi a portare il marchio altrove? Da qualche parte senza un palato filippino né il DNA culturale che ha fatto funzionare tutto?

Jollibee non doveva costruire da zero la sua base di clienti all'estero. La storia l'aveva già costruita per loro. Ci sono circa 10-12 milioni di lavoratori filippini d'oltremare sparsi per il globo: Medio Oriente, Singapore, Canada, Stati Uniti. Persone che hanno lasciato le Filippine, spesso a costo di enormi sacrifici personali, per lavorare all'estero e mandare soldi a casa. Quelle rimesse valgono circa il sette per cento del PIL filippino: circa 35 miliardi di dollari che rientrano ogni anno.

Questo è il motore più profondo del fenomeno. Jollibee non è solo una catena di fast food per i filippini: è il sapore di casa, il luogo dove una famiglia emigrata celebra un compleanno, un compleanno identico a quelli che si festeggiavano a Manila, a Cebu, a Davao. L'equità emotiva che Jollibee ha costruito nelle Filippine — dove tutti hanno celebrato un momento speciale con la propria famiglia in un Jollibee — viaggia con le persone quando migrano.

Ed è per questo che la gente piange davanti a un fast food a Daly City: perché lì dentro c'è il compleanno di un figlio, la domenica con i nonni, la merienda dopo scuola. Non è pollo fritto. È memoria.

Il primo fallimento in America

Ma prima della rinascita c'era stato un primo tentativo, e un fallimento.

Nel 1993, appena quotata in borsa e forte della vittoria su McDonald's in patria, Jollibee decise di andare globale. Tony assunse un dirigente australiano, Tony Kitchner, che aveva passato quattordici anni a dirigere le operazioni di Pizza Hut in Asia-Pacifico da Hong Kong. Sulla carta, l'operatore globale esperto di cui Jollibee aveva bisogno.

Kitchner decise subito che Jollibee aveva un problema d'immagine. Per andare globale, sosteneva, il marchio doveva smettere di sembrare una catena filippina improvvisata e comportarsi come una multinazionale di livello mondiale. Rimodellò gli uffici della divisione internazionale, introdusse un codice di abbigliamento formale — i manager dovevano portare la cravatta — e, cosa critica, dichiarò la divisione internazionale completamente separata dalle operazioni filippine, tagliandola fuori dalla ricerca e sviluppo, dalle ricette e dall'esperienza operativa che avevano reso Jollibee quello che era.

Poi lanciò quella che chiamò strategia "pianta la bandiera": espansione rapida e simultanea in quanti più mercati possibile. Singapore, Taiwan, Indonesia, Medio Oriente, tutti insieme.

Fu un disastro. Singapore fallì. Taiwan fallì — i clienti taiwanesi semplicemente non amavano lo spaghetti dolce. L'Indonesia ebbe conflitti con i partner. Il Medio Oriente fu mal eseguito, con i posti e i partner sbagliati. La divisione internazionale bruciava denaro, creava conflitti interni e non generava quasi nessun ricavo sostenibile.

Il punto era questo: Kitchner fece ciò che qualsiasi dirigente aziendale esperto avrebbe fatto. E sarebbe potuto funzionare per un marchio già riconosciuto a livello globale come Pizza Hut. Ma Jollibee non era Pizza Hut. Fuori dalle Filippine nessuno ne aveva mai sentito parlare. E tagliando fuori la divisione internazionale dalle operazioni filippine — le persone che capivano il cibo, la cultura e il DNA emotivo del marchio — Kitchner stava cercando di esportare un prodotto che non capiva fino in fondo. Spogliata dell'identità filippina, Jollibee era solo un'altra catena di fast food di fascia media, senza alcuna ragione particolare per esistere in mercati già dominati da McDonald's e KFC.

Nel novembre 1996 Tony ne aveva avuto abbastanza. Kitchner lasciò Jollibee nel 1997.

Il secondo tentativo e la porta del fallimento

Si sarebbe pensato che Jollibee avesse imparato la lezione. Invece no. Due anni dopo, nel 1998, arrivò in America. L'apertura del primo locale a Daly City fu un momento culturale vero, la fila di immigrati che piangeva. Ma Jollibee, incoraggiata dall'accoglienza americana, continuò ad aprire locali attraverso la fine degli anni novanta e i primi duemila, per lo più in città con forti popolazioni filippino-americane: California, Hawaii, Las Vegas, Guam.

E poi, in silenzio, fece lo stesso errore di nuovo. Ammorbidì l'identità filippina, attenuò ciò che la rendeva diversa, cercò di posizionarsi come un'altra opzione di fast food invece di abbracciare con orgoglio il fatto di essere filippina. Un esempio: il Palabok, un piatto tradizionale di noodle di riso filippino, fu ribattezzato "Fiesta Noodles" per i clienti americani.

Non funzionò. Per niente. I clienti filippino-americani, quelli che erano il loro nucleo, quelli che avevano pianto il giorno dell'apertura, sentivano che il marchio stava andando alla deriva. La qualità del cibo era calata rispetto a quella che ricordavano da casa.

Nel 2005 la situazione era disperata. Jollibee era in America da sette anni e aveva solo nove locali. E la maggior parte perdeva denaro.

Beth Dela Cruz: la manager che ha salvato Jollibee

È qui che entra in scena la figura che rende questa storia umana: Beth Dela Cruz.

La sua storia con Jollibee era iniziata nel 1986, come shift manager neolaureata. All'epoca c'erano solo circa 31 negozi in tutte le Filippine. Non funzionava come una grande azienda — più come una piccola famiglia — ma sotto la superficie c'era slancio. Nel 1991 lasciò Jollibee brevemente, poi fu richiamata e riportata a ricoprire vari ruoli. La porta era sempre rimasta aperta per lei.

Nel 2005 arrivò l'occasione che avrebbe definito la sua carriera. Le fu chiesto di valutare l'espansione americana. Per Dela Cruz, più che un turnaround fu una valutazione investigativa: capire come il marchio potesse guadagnare un punto d'appoggio in un mercato già saturo. Il suo mandato, come lo descrisse in seguito, era semplice: "Capisci se c'è ancora una strada in America, o dicci che è ora di fare le valigie e tornare a casa". Ebbe due anni per decidere.

Due anni. Con la minaccia della chiusura che incombeva su tutto. E mentre ricostruiva un'azienda in fallimento in un paese straniero, con una scadenza di due anni, le fu diagnosticato un cancro. E continuò ad andare avanti.

Dela Cruz si oppose all'idea di ritirarsi. "Ha acceso qualcosa in me", disse. "Volevo sfidare l'idea che dovessimo tirarci indietro. Ho pensato: perché non possiamo sopravvivere negli Stati Uniti?". Voleva capire come far funzionare il marchio lì.

Il turnaround non fu una passeggiata. Dela Cruz e Jollibee dovettero tornare alle basi: portare nove manager di ristorante dalle Filippine per ripristinare la qualità del cibo, snellire il menu e rimettere a fuoco tutto sulle comunità filippino-americane. Ci vollero circa due anni per stabilizzare la situazione. Non fu la svolta che Jollibee aveva sperato, ma almeno smise di perdere sangue.

Beth Dela Cruz vinse la sua battaglia su due fronti. Jollibee non lasciò il mercato americano. E lei sconfisse il cancro.

Oggi Dela Cruz è presidente di Jollibee Nord America. Un riconoscimento meritato.

La pazienza e il ritorno alla base

Fermare l'emorragia e stabilizzarsi, però, non è la stessa cosa che espandersi. Dal 2005 fino a circa il 2015, Jollibee è cresciuta negli Stati Uniti lentamente e in silenzio. Era ancora un marchio di nicchia amato dalla diaspora filippina: costante e sostenibile, ma piccolo.

La vera svolta non arrivò da una sala riunioni. Arrivò da qualcosa che Jollibee non avrebbe potuto ingegnerizzare nemmeno se avesse provato: i social media. A partire dal 2014 circa, i non filippini cominciarono a scoprire Jollibee da soli. I food blogger lo provarono. Gli youtuber pubblicarono video di reazione. A un certo punto Jollibee pubblicò le sue pubblicità annuali di San Valentino in Filippine — cortometraggi emozionanti in tagalog, fatti per un pubblico filippino. E in qualche modo gli youtuber americani, che non capivano una parola del dialogo, si sedettero davanti alle telecamere piangendo davanti a una pubblicità di fast food.

Quando Jollibee aprì a Times Square nel 2022, la gente si accampò per la notte per essere la prima in fila. E la maggior parte di loro non era mai stata nelle Filippine.

Poi USA Today nominò il Chickenjoy il miglior pollo fritto di fast food d'America per due anni di fila, battendo Chick-fil-A, Popeyes e KFC. Jollibee non era cambiata. Era il mondo che finalmente l'aveva raggiunta.

La lezione della strategia di Dela Cruz è chiara: la strada a lungo termine, fin dall'inizio, era puntare alla diaspora filippino-americana negli Stati Uniti. Andare subito al mercato mainstream non avrebbe funzionato. Il marchio doveva sfruttare la sua connessione emotiva con il suo nucleo demografico, creando una conquista di categoria inversa: entrare prima attraverso la base filippina, poi espandere mescolando la domanda della diaspora con il traffico mainstream.

"Può sembrare che siamo esplosi in poco tempo", ha detto Dela Cruz, "ma è stato costruito in decenni. Abbiamo un seguito di culto nelle Filippine perché tutti hanno celebrato un momento speciale a Jollibee con le loro famiglie. Quella equità emotiva viaggia con loro quando migrano negli Stati Uniti. Questo movimento e questo entusiasmo è ciò che attrae un pubblico più ampio che diventa curioso del marchio".

Cosa significa

La storia di Jollibee è la prova che una cultura alimentare, presa sul serio, può battere il colosso che uniforma. Tony Tan Caktiong non ha vinto copiando meglio il modello americano: ha vinto capendo più a fondo il suo cliente. Il suo superpotere era la iper-localizzazione, declinata su scala globale attraverso una diaspora di dieci milioni di persone che portava con sé la memoria del gusto.

C'è una tensione, ed è reale. Il marchio che ha vinto perché era radicatissimo in una cultura specifica ora deve diventare universale per continuare a crescere. Non può restare solo un marchio filippino. La domanda è se riuscirà a farlo senza perdere ciò che lo ha reso speciale.

Ma c'è un'eredità più profonda. In un'industria globale dominata da pochi giganti che servono lo stesso menu ovunque, Jollibee dimostra che l'identità locale non è un limite, ma un'arma. Che la memoria del gusto è una forma di appartenenza. E che a volte, dietro una fila di gente che piange davanti a un pollo fritto, c'è la storia di un'intera comunità che si ritrova nel sapore di casa.

Posizione ADA

La storia di Jollibee è il controcanto perfetto alla globalizzazione omologante che raccontiamo spesso. Da una parte il modello dominante: il colosso che standardizza, che serve lo stesso burger a New York come a Pechino, che appiattisce le differenze per massimizzare l'efficienza. Dall'altra un'azienda che ha vinto facendo l'esatto contrario: radicandosi in un gusto specifico, in una cultura specifica, in una memoria emotiva condivisa.

C'è una lezione che va oltre il fast food. La forza di un prodotto locale non sta nel resistere alla globalizzazione, ma nel capire che l'appartenenza culturale è essa stessa un mercato. Jollibee ha dimostrato che dieci milioni di persone che portano con sé il sapore di casa valgono quanto, se non più, i milioni di consumatori indistinti che il colosso insegue con lo stesso menu.

E c'è la parte umana, che spesso si perde nelle analisi aziendali. Questa storia è fatta di persone concrete: un ragazzo pignolo che ha trasformato un difetto in un'arma; una madre che contava gli incassi; una manager che ha ricostruito un'azienda mentre combatteva un cancro. Le grandi storie economiche sono sempre anche storie umane. Jollibee lo ricorda.

La domanda che resta è per tutti: quanto siamo disposti a difendere ciò che ci rende diversi, in un mondo che spinge ad assomigliarsi? Jollibee ha la sua risposta. Ed è scritta nel sapore di una pasta dolce che nessun altro al mondo sa fare, ma che per un'intera generazione significa casa.

(Trieste — 1 settembre 2026 — ~4300 parole)

🔵 Firma: ADA L. Agnesi

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